توانمندسازی کارمندان به منظور تصمیمگیری دقیقتر

مقالات

مرکز آموزش و پژوهشهای اقتصادی و اجتماعی اتاق بازرگانی شیراز
01 / گزارش شماره 27
سال 1399
اتاق بازرگانی، صنایع ، معادن و کشاورزی شیراز

کارمندان توانمند قادرند طی اخذ تصمیمات مناسب به حل مشکلات بپردازند. این مطالعه نشان میدهد که چگونه سبکهای
مختلف رهبری و مدیریت میتواند به بهترین شکل از تصمیمات دقیق کارمندان پشتیبانی نماید.
اغلب رهبران تجاری بخش زیادی از زمان خود را صرف تصمیمگیریهای عملیاتی بزرگ و کوچک مینمایند. این موارد
باعث میشود که وقت کمتری را برای تصمیمگیریهای مهم استراتژیک از جمله اولویتبندی خطوط تولید، انتخاب
کالاها، یا چگونگی گسترش تجارت و دستیابی به اهداف آن، اختصاص دهند. یکی از روش ها برای حل چالش ها ایجاد
تغییر و تفویض اختیار و اعطای مسئولیت بیشتر به کارکنان میباشد.
از آنجا که تصمیمات انواع و محدوده اثر متفاوتی دارند سازمان ها می بایست در برابر انواع مختلف تصمیمات به صورت
متفاوتی برخورد نمایند. سطوح طبقه بندی تصمیمات بر اساس فراوانی، خطر و اهمیت آنها در چهار دسته گسترده
.) سازماندهی شده است )شکل 1
– توانمندسازی کارمندان به منظور تصمیمگیری دقیقتر
– تصمیمات تفویض شده

این مطالعه به بررسی تصمیمات تفویض شده پرداخته است. این تصمیمات به صورت روزمره، با دامنه نسبتاً محدود و تأثیر
سازمانی است که به طور معمول به شخص یا نزدیکترین تیم به سوال یا مسئله اصلی تفویض میشود. اگر چه این
تصمیماتدر زمره تصمیم گیری های بزرگ و پیچیده سازمان ها نیستند، اما تکرار آنها به این معنی است که تأثیر تجمعی
آنها قابل توجه است. به عنوان مثال تصمیم به استخدام افراد ممکن است کار بزرگی به نظر نرسد. اما با گذشت زمان، این
تصمیم گیری، استعداد و فرهنگ سازمانی را شکل میدهد.
سازمانها اغلب ارزش پنهان در درستی تصمیمگیریهای تفویضی و دشواری کشف ارزش فوق را دست کم میگیرند.
و مقطعی دارند، اما تصمیمات تفویض شده » نادر و پرمخاطره « اکثر شرکتها فرایندهای معمولی برای تصمیمات گسترده
اغلب از بین می روند. تصمیمات اندکی هستند که به روشنی تفویض میشوند- به این معنی که تعداد کمی از کارمندان
می دانند که در مورد چه چیزی میتوانند یا نمیتوانند تصمیم بگیرند. حتی وقتی این را بدانند، مدیران آنهابه چگونگی
حمایت از تصمیم خود واقف نیستند. در نتیجه، در نظر سنجی صورت گرفته درصد پایینی از افراد بر این اعتقادند که –
کمی بیش از یک چهارم- سازمانهایشان تصمیمات تفویضی خوب )با کیفیت و سریع( انخاذ می نمایند.
دامنه و تاثیر
گسترده
محدود
غیرمعمول، نادر معمول، مکرر
میزان رسمیت
تصمیمات مقطعی که مکرر
است و نیاز به همکاری گسترده
در مرزهای سازمانی دارد
تصمیمات بزرگ با عواقب
عمده برای شرکت )نادر و
پرمخاطره(، اغلب شامل
موقعیت هایی با انتخاب های
نامشخص درست یا غلط است
تصمیمات تفویض شده ای که
می توانند به مسئول درجه اول یا
به تیم کار اختصاص داده شوند
تصمیمات موردی که به
صورت اپیزودی به وجود
می آیند؛ تأثیر بر سازمان
گسترده تر به میزان تمرکز آنها
بستگی دارد

کلید دستیابی به تصمیمات تفویض شده بهتر، توانمندسازی کارکنان از طریق توسعه تواناییهای مدیریتی آنها برای دادن
اختیارات یا قدرت فعالیت میباشد. به راحتی می توان به کارمندان گفت که چه تصمیماتی میتوانند یا نمیتوانند بگیرند،
اما تحقیقات نشان میدهد که این به تنهایی کافی نیست. توانمندسازی ایجاب میکند مدیران در هنگام انجام تصمیمات،
علاوه بر در اختیار گذاشتن ابزارهای لازم که برای تصمیمگیری با کیفیت بالا سطح بالایی از راهنمایی و مشارکت را به
کارمندان خود اختصاص دهند.
ارائه سطح مناسب راهنمایی در زمانهای مناسب یک مهارت مهم در رهبری است، اما اغلب به طور طبیعی برای مدیران به
وجود نمیآید. ماتریس الگوهای مدیریتی، کشمکشهایی را که مدیران هنگام تلاش برای توانمندسازی کارکنان خود با
آن روبرو میشوند، روشن میکند )شکل 2(. شما ممکن است یک رئیس سابق، دوست، همکار- یا حتی خودتان- را در
این الگوها تشخیص دهید.
میزان مشارکت
مکرر
موردی
کنترل گر، استبدادی الهام بخش، مربی گری
سبک رهبری
مدیر مربی
مدیر خرد )مدیری که
نظارت بیش از حد بر
کارمندان انجام می
دهد.(
مدیر تشویق کننده
رئیس هلی کوپتری
)توجه بیش از حد به
کارکنان و از بین بردن
توانایی بالقوه آنان

بیشتر مدیران کار خود را به عنوان رئیس هلی کوپتری یا مدیر خرد شروع میکنند. هر دو به طور معمول از نزدیک مدیریت
و کنترل می شوند، اگر تصمیم کارمند را دوست نداشته باشد احتمالاً او را نادیده میگیرد. انواع مدیریت با مشارکت بالا
به دلایل بسیاری- اغلب از هنجارها و انتظارات سازمانهای آنها: نقش الگوها، نگرش نسبت به شکست و پاسخگویی یا
اولویت های شرکت پدیدار میشود. برخی از مدیران احساس میکنند که زیردستان توانایی یا مهارت تصمیمگیری خوب
را نداشته یا به اندازه کافی پاسخگو نیستند. اگر واقعا تواناییها وجود نداشته باشد، رویکرد مدیر خرد در واقع بهترین گزینه
برای تصمیمگیری است. در بلندمدت، هر دو رویکرد باعث میشود کارکنان غیرپاسخگو و فاقد مسئولیت باشند، به طوری
که ناکارآمد شده، زمان و توجه مدیریت ارشد را بیش از حد صرف کرده و منجر به ایجاد احساس کمبود، بیانگیزگی و
جدایی آنها از کار میشوند.
رهبران در الگوی دیگر قصد دارند با مشارکت کمتر و تشویق از خارج از محیط تصمیمگیری، کارمندان را توانمند کنند.
مدیران مشوق از تصمیم گیری ها فاصله میگیرند و فقط گاهی اوقات برای تقویت روحیه مداخله مینمایند. بسیاری از
رهبران و کارمندان تصور میکنند که توانمندسازی کارکنان شامل انتقال از مدیر خرد به مدیرتشویق کننده است. رهبران
ورزیده و باتجربه اغلب تمایل به انجام این انتقال دارند. تشویقکنندگان مدیرانی هستند که به احتمال زیاد اختیار تصمیم-
گیری را به بهترین افراد خود اختصاص میدهند و وقت بیشتری را برای خودشان آزاد میکنند.
در حقیقت، توانمندسازی موفق، به معنای تنها گذاشتن کارمندان نیست. الگوی اولیه مدیریتی که افراد را قادر میسازد
تصمیمات تفویضی را به خوبی بگیرند همان چیزی است که مربی نامیده میشود. مربیان عملی، اما نه رهنمود، به افراد
نمیگویند که چه کاری انجام دهند- بلکه آنها را در راستای تصمیم گیری راهنمایی و حمایت کرده تا از پاسخگویی
اطمینان یابند، این در حالی است که خود کنار ایستاده و به دیگران اجازه تصمیم گیری میدهند. این رویکرد ممکن است
به نظر عاقلانه برسد. اما بین درک کارها و توانایی انجام آنها فاصله زیادی وجود دارد و این سبک مدیریتی چالشهای
مشترکی را به همراه دارد.
برای مبتدیان، سبک مدیریت مربیگری بالطبع پیشنهاد نمیشود. توانایی توانمندسازی دیگران یک قابلیت است و این چیزی
است. هنجارهای نهفته اغلب فراتر از توافق با یک چارچوب روشن برای مسئولیت، پاسخگویی، مشورت و آگاهی
توانمندسازی را دشوار میکنند. برخی از سازمانها کنار گذاشتن کنترل را نشانه ضعف، میدانند. در سازمانهایی که پاداش

موفقیت در مقایسه با مجازاتهای عدم موفقیت کم رنگ است، توانمندسازی میتواند برای کارمندان و مدیران کاملاً
خطرناک باشد.
علاوه بر این، مربیگری با کیفیت، وقت گیر است. آماده شدن کارمندان برای پذیرش مسئولیتهای تصمیمگیری نیاز به
سرمایهگذاری قابل توجه پیش از مربیگری مدیریتی دارد. مدیران و کارمندان هر دو برای یادگیری نحوه کار در این روابط
جدید به زمان نیاز دارند. این نیاز میتواند بهطور موقت سرعت تصمیمگیری را کاهش دهد و بار کاری مدیرانی را که
میخواهند مربی شوند، افزایش دهد و آنها را وسوسه کند که قدم بردارند و کارها را تسریع کنند.
سازمانهایی که رهبران آنها با موفقیت از طریق مربیگری به دیگران قدرت میبخشند، تقریباً چهار برابر بیشتر از کسانی که
رهبران آنها این قدرت را به دیگران نمیدهند، تصمیمات خوبی می گیرند و از نظر اقتصادی بهتر از همتایان خود عمل
میکنند. کارمندان دارای توانمندی بیشتر مشارکت بیشتری داشته، بیشتر کار میکنند و به شرکت وفادارتر میشوند.
تصمیمات تفویض شده آنها معمولاً نتایج سریعتر، بهتر و کارآمدتر را به همراه دارد.
پنج اقدام برای سازمانها برای توانمندسازی کارکنان خود و بهبود تصمیمگیریهای تفویضی روزمره ضروری است:
-1 اطمینان حاصل کنید که سازمان شما دارای یک استراتژی کاملاً تعریف شده و مشخص است. اگر هدف استراتژیک
سازمان روشن باشد، توانمندسازی بسیار آسانتر است. اگر همه بدانند که سازمان در تلاش برای دستیابی به آن
هدف میباشد، تیمها میتوانند بدون نیاز به نظارت دائمی رهبر، در همان جهت حرکت کنند.
-2 نقش ها و مسئولیت ها را به روشنی مشخص کنید. اساس همه تلاشهای توانمندسازی این است که همه بدانند دقیقاً
چه کسی مسئول تصمیمگیری است- و به همان اندازه مهم است که چه کسی این ویژگی را ندارد. هنگامی که
نقشها و مسئولیتها مبهم باشد، تصمیمات روی میز مدیر ارشد قرار میگیرند یا بیوقفه به تأخیر میافتند. بهطور
وفادار بمانند: همه، صرف نظر از » مخالف و متعهد « قابل توجهی، پس از تصمیمگیری، تیمها باید به اصل مدیریتی
دیدگاه اولیه خود، باید از تصمیم نهایی پشتیبانی کنند.
-3 از قبل در زمینه ایجاد توانایی )و مربیگری( سرمایه گذاری کنید. سازمانها باید به عمد مهارتهای تصمیمگیری مانند
حل مشکلات، ارزیابی عملکرد و تجزیه و تحلیل ریسک را پرورش دهند. مدیران باید وقت معناداری را برای
– چگونه میتوان از تفویض اختیار و قدرت دادن به کارمندان حمایت کرد

مربیگری و مهارت در کارمندان و دادن فرصتهای پیشرفت به کار گیرند. برای کمک به مدیران در انجام این
کار، سازمان همچنین باید در تلاش برای ایجاد مهارتهای رهبری و مربیگری خود سرمایهگذاری کند.
-4 یک فرهنگ توانمندسازی محور ایجاد کنید. ذهنیت توانمندسازی باید در فرهنگ سازمان تزریق شود. رهبران باید
ذهنیتها و رفتاری را که موجب تقویت توان میشود، الگوی خود قرار دهند. مدیران باید مدلسازی کرده، ارتباط
برقرار نموده و مهارتهای مربیگری را که میخواهند داشته باشند، ایجاد کنند. بهطور خاص، مدیران و کارمندان
برای برخورد راحت با شکست به پشتیبانی قابل توجهی نیاز خواهند داشت. برای سازگاری بهعنوان یک گام
ضروری در راه موفقیت، رهبران باید تلاشهای چشمگیری برای کار مجدد مدیریت، سرمایهگذاری و آموزش
فرآیندها و ساختارها انجام دهند.
-5 در مورد مناسب بودن الگوهای اولیه مدیریتی دیگر تصمیم بگیرید. مدیران وقت ندارند که در هر تصمیم تجاری
شرکت کنند. مدیران بایستی بهصورت پیشرو تلاش کنند تا تصمیم بگیرند چه چیزی ارزش توجه آنها را دارد.
اگر آنها بتوانند تصمیمات مهم را به شخصی با توانایی بالا تفویض کنند، بایستی نقش مربی را بازی نمایند. اگر
نتوانند، تنها گزینه ممکن مدیریت خرد یا حتی تصمیمگیری خودشان میباشد. آنها باید تصمیمات سختی را اتخاذ
کنند، تصمیمات کمتر مشارکت کمتری را در اختیار دارد.
پس از آموزش برخی از شیوههای مربیگری، کارگاههای آموزشی حل مسئله برای تیم و بازنگری در نحوه تفویض
تصمیمات انجام میشود. مدیران اعضای تیم را تشویق میکنند تا مشکلات را به تنهایی حل نموده اما زمانی که بیم خارج
شدن از مسیر وجود داشته باشد، برای هدایت افراد وارد می شوند. تیم در هر جلسه مشخص میکند که چه تصمیماتی و
توسط چه کسی و با چه دادههایی باید گرفته شود. اعضای تیم بهطور منظم درمورد تصمیماتی که به آنها محول میشود
گزارش میدهند، اقدامات انجام شده، نتیجه و اقدامات بعدی را که لازم است مشخص مینمایند.

– منبع:

– De Smet, A. etl. “Organization Practice For smarter decisions, empower your employees”, McKinsey &
Company, September 2020.

This is ActionBox

فهرست